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  • 空調
  • 每日客房清潔服務
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闔家歡樂

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  • 獨立浴缸和淋浴設備
  • 電視
  • 免費盥洗用品

鄰近景點

  • 位於中山
  • 中正紀念堂 (3.3 公里)
  • 台北 101 (4.8 公里)
  • 國立台灣博物館 (3.3 公里)
  • 國父紀念館 (3.7 公里)
  • 孔廟 (3.9 公里)


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下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【孫彬訓╱台北報導】

新光金控先前舉辦全國經理會議,據指出,新光金控董事長吳東進在會議上鼓勵同仁應持有「放棄偏見,才能發現無限」的創新態度。新光金總經理李紀珠則表示,金融科技是未來金融業決勝關鍵。

新光金控今年的年度策略主軸訂為「立新起點,創新局面」,李紀珠指出,新光金將今年定位為「積(雞)極向上」的一年,期許公司各級中高階幹部像大公雞一樣,帶領旗下每位員工,團結一致,積極向上,共同開創新光未來新契機。

新光金表示,去年的年度策略主軸是「行雲流海,數位新光」,一年下來,新光金在數位金融領域的表現也十分亮眼。

鑑於數位金融新時代產業住宿優惠信用卡界線逐漸模糊,吳東進不斷強調企業經營應創新翻轉舊思維重要性,並於新光金全國經理會議邀請新光金控的人才戰略夥伴「新加坡國立大學李光耀公共學院」教授顧清揚來台。

李紀珠則表示,金融科技是未來金融業決勝關鍵的重要機會,企業唯有持續創新,才能面對全球快速多變的環境,期勉以朝自助旅遊飯店向實現組織目標主動改進,勇於當責和落實執行力,並將內化為企業的DNA,以積極向上的態度,創新局面。

新光金表示,今年新春新光人壽即獲「2017年最佳風雲保單」雙殊榮、「2017台北金雕微電影獎」最佳影片優等獎,以及「全國績優健康職場─健康標竿獎」,今年新光金仍將持續善盡社會責任,發起全台369場「銀髮社區關懷」遍地開花活動,邀請客戶與新光志工一同前往鄰近的安養護中心陪伴長者。

有些執行長讓瀕臨倒閉的公司起死回生,有些則讓好公司進入偉大的境界。不過,很少人能像樂高公司大功臣納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp),在過去12年同時做到這兩件事。

納斯托普去年底辭去樂高執行長一職,成為集團董事長。在他治理下,樂高從財務危機起死回生,還搖身一變為全球獲利能力最優秀的玩具商。

現年48歲的納斯托普仍然散發著男孩的氣息,不過他絕非天真爛漫之人,反而是將在麥肯錫顧問公司練就的專業帶進樂高。他把2004年來擔任樂高執行長的經驗濃縮為五大階段:生存、立定目標、放手、加速、飛躍。

納斯托普是首位非樂高創辦人家族成員出任的執行長。當年他的第一項任務,是讓深陷虧損且過度擴張的樂高公司止血。他致力提高現金流,並毅然出售主題公園與影視遊戲等周邊事業、精簡產品線、關閉部分海外據點,讓基本策略重點回到經典的積木和小玩具。

在第二階段,他提高生產力,將樂高部分產線移至匈牙利與墨西哥,同時大力提振品牌知名度。到了2009年至2011年的第三階段,他才認為樂高公司足以再度放眼成長,「人們往往在邁向成長時忽略問題,成長猶如粉飾問題的糖衣」。

隨著樂高愈趨成功,面臨的問題也隨之改變。到了2012年,樂高在納斯托普治理下寫下每年營收平均成長17%的傲人成就,管理問題隨之而來。

因此,納斯托普開始打造「循環的管理團隊」,由20位高階經理組成,並每月向執行委員會定期匯報。

這讓樂高的供應鏈即使遠在亞洲,仍然得以持續運行,納斯托普表示,「在產品設計上做出的決定,必須反應在製造上」。

不過,樂高的難題主要在於規模太大,許多問題隨之出現,例如因阻撓德國分店打折而遭罰款13萬歐元;員工對公司的滿意度不平等。

納斯托普也擔心樂高將面臨與其他大企業相同的難關,被迫背棄最初讓自己成功的原則。納斯托普說,隨著企業規模愈來愈龐大且內部組織更加官僚化,尋覓「對的」人才與維持創業精神的壓力也變大。

樂高目前也面臨某些納斯托普剛上任時面臨的難題。所需零件日益增加、在倫敦與新加坡等地開設辦公室、建設新總部、準備開設全新的樂高體驗中心「LEGO House」推廣品牌。

納斯托普表示,他們謹慎行事,以免失去初衷。他也強調人性,指出樂高早已學到自己並非無所不能。

卸下日常公務之後,納斯托普將聚焦於新的業務領域,除了擔任董事長以外,也領導聚焦發展樂高家族相關利益的分公司Lego Brand Group,原集團因此得以專心發展積木事業。

納斯托普表示,他將確保樂高家族成為活躍的所有人,探尋商機,塑造良好的企業與文化,並將致力在保護品牌與發展品牌之間取得平?。

(取材自金融時報)

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